运营管理论文篇1
(一)领导高度重视重大文化设施建设运营管理公共文化设施建设、运营管理是一项功在当代、利在千秋的基础性工作，需要各级政府高度重视。东营市先后出台了《关于贯彻落实党的十七届六中全会精神推动文化大发展大繁荣的实施意见》、《东营市“十二五”文化发展规划》、《东营市创建省级公共文化服务体系示范区实施意见》等一系列文件，用于指导东营市文化建设。东营市委、市政府高度重视文化基础设施建设管理，将其纳入市委、市政府的重要议事日程，纳入国民经济和社会发展总体规划，纳入干部考核指标，纳入财政预算。2010年东营市委、市政府确定的17项重大城市建设项目和基础设施建设项目中，有7项是文化建设项目;2011年确定的全市10个重点建设项目中，文化产业和文化设施项目占了4项;2012年确定的全市30个重点建设项目中，有9个是文化建设项目;2013年确定的全市30个服务业及社会事业重点项目中，有7项是文化旅游项目。东营市连续几年将文化建设纳入全市民生实事工程。市委、市政府始终坚持把文化作为推动各项工作的重要抓手，突出文化引领，承担起了文化发展的责任。可以说，东营市各级党委、政府对加强文化设施建设运营管理重要性的认识越来越深刻，重视程度越来越高。
(二)现有重大文化设施运营管理状况总体良好按照中央、省、市关于文化体制改革的部署，东营市文化设施运营管理单位及时转变机制，增强活力，加强管理，改善服务，为广大群众提供内容丰富、形式多样的文化服务，在保障人民群众基本文化权益、活跃群众文化生活中发挥了积极作用。目前全市所有图书馆、文化馆、博物馆均实现免费开放，开放时间达到规定要求。东营市黄河影剧院、黄河国际会展中心等其他文化设施正常健康运营。
(三)政府对重大文化设施的资金投入力度不断加大东营市将文化事业建设经费纳入专项考核目标，制定了各级政府对公共文化设施建设项目的投资计划，确保政府对公益性文化事业的投入增幅不低于同级经常性财政收入的增长幅度。特别是近两年对大型公共文化设施建设给予重点支持，切实保障人民群众的基本文化权益。为此，设立了文化发展专项资金，每年以2009年实际拨付数为基数列入预算，酌情逐年增加。近年来，东营市仅市级财政就累计投入45亿元用于公共文化设施建设，文化发展专项资金达到3000万元，以后还将逐年增加。［7］市级规划建设了雪莲大剧院、黄河文化博物馆、城市规划展览馆、奥体中心、科技馆、图书馆新馆、青少年宫、吕剧博物馆等重大文化基础设施，实施了群众文化艺术馆、黄河影剧院改造提升工程，这些文化设施有的已建成使用，有的将建成使用。文化设施的建设，为开展各类重大文化活动、丰富群众文化生活、更好地满足人民群众的文化需求提供了有力的物质保障，同时也能对全市城乡公共文化设施建设起到良好的辐射带动作用。
二、东营市重大文化设施运营管理中存在的问题
东营市重大文化设施运营管理虽然取得了一些成绩，但也存在一些问题，文化设施建设管理的水平与人民群众日益增长的精神文化需求还不相适应，现有文化设施建设的规模和档次与东营市经济社会发展水平还不相适应，文化设施的布局和整体结构与城市化进程还不相适应，文化设施的数量、质量、管理体系、运营机制与建设“文化强市”的新要求还有一定差距。
(一)现有重大文化设施数量少尽管东营市的公共文化设施已经基本形成了从市到县、乡、村的四级网络，但是从总体上来看，文化设施的总量还显得不足。尤其是重大公共文化设施仍然较为缺乏，全市能满足大型集会演出的场所较少。一批新的重大文化设施仍处于在建状态。
(二)文化设施利用不够充分部分现有公共文化设施的利用率不高，运行状况不佳。通过调研我们了解到，当前市区部分公共文化设施不同程度地存在着作用发挥不充分、场地空置、设备闲置、利用率不高等问题。例如，黄河国际会展中心规模宏大，功能齐全，在全省乃至全国都可谓首屈一指，但是会展中心自启用以来，每年只是承接政府组织的几个展会，场馆利用率严重不足。2013年东营市图书馆图书外借35万册次，按常住人口(东营市常住人口208.49万人)计算，人均只有0.17册次。
(三)经费投入不足近年来，伴随着经济社会的快速发展，东营市加大了对文化事业的投入，但与省内外先进地市的文化设施相比、与东营市的整体发展水平相比，其资金投入仍然存在差距。从2009—2011年连续三年文化事业投入占市本级公共财政支出来看，潍坊、临沂均大幅超过东营，东营市的具体投入比例一直没有超过2%。由于财政经费有限加之投入方式单一，有些文化设施出现了“有钱建、没钱养”、“可以养人、无法干事”的现象。由于政府投入不足，市图书馆藏书量少。2013年市图书馆人均藏书量仅为0.15册，远远低于国际图联的人均1.5～2册的标准。黄河影剧院由于受经费限制，致使设施陈旧、老化，功能单一，舞台较小，观众座席只有715席，无法开展较大型的演出活动。其放映设备仍然使用胶片机(许多影院现已更换为数字电影放映机)，片源很少，观看人数也很少，无法正常放映。
(四)体制机制尚不够健全尽管市委、市政府非常重视文化设施建设，但在文化设施的运营管理方面仍存在体制机制不活等问题。群众参与的民主决策和需求反馈机制尚未建立，公共文化设施的有效监管机制有待进一步完善和实施，公共文化设施建设和运行管理的制度性保障比较薄弱，公共文化设施建设和运行管理的投融资体制也不够健全。绩效考评机制缺失，对公共文化设施管理运营中活动是否丰富、服务质量如何、群众参与度怎样等，大都没有相应的绩效考评措施。
(五)高水平的文化人才缺乏文化人才是公众进行文化活动的指导者，也是文化设施的管理者，专业的文化人才能够带领尽可能多的公众进行文化活动，也能合理地分配文化设施资源，使文化设施的利用率达到最高。但东营文化人才缺乏，截至2013年底，东营市文化及相关单位有3967家，从业人员约4.12万人，全市常住人口208.49万人，文化从业人员仅占全市人口的1.98%。②现有文化队伍中结构性矛盾比较突出，特别是严重缺乏懂经营、善管理的高水平专业文化人才，这成为制约文化设施高效率运行管理的重要因素。
三、东营市加强重大文化设施运营管理的对策
十八届三中全会通过的《中共中央关于全面深化改革若干重大问题的决定》中强调:“建立公共文化服务体系建设协调机制，统筹服务设施网络建设，促进基本公共文化服务标准化、均等化。”［8］《东营市“十二五”文化发展规划》中也指出:“按照体现公益性、基本性、均等性、便利性的要求，坚持政府主导，加大投入力度，推进实施文化惠民工程，构建‘一带七区多点’文化体育设施网络，基本形成覆盖城乡、比较完备的公共文化服务体系。”因此，如何进一步加强东营市现有重大文化设施的运营管理，如何对相继建成并投入使用的新建重大文化设施进行运营管理，是当前东营市面临的一个重大而紧迫的课题，笔者认为，东营市可采取如下对策。
(一)深化改革，创新完善体制机制要充分发挥文化设施的作用，就必须深化文化体制改革，创新重大文化设施运营管理体制机制，建立新型文化设施运营模式，培育新型文化设施运营管理主体，提高文化设施的社会经济效益。1．完善文化管理体制。要按照政企政事分开的原则，积极推动政府部门由“办文化”向“管文化”转变，推动文化管理部门与其所属的文化企事业单位进一步理顺关系，强化政策调节、社会管理、市场监管、公共服务职能。要转变政府职能，做到简政放权和加强监管齐推进、相协调。东营市对重大文化设施要做到科学管理、依法管理、有效管理，建立党委和政府监管国有文化资产的管理机构，实行管人、管事、管资产、管导向相统一。要科学设置文化行政管理机构，进一步减少文化行政审批程序，把一些现在由政府办的事情，交给社会团体、中介机构、院团组织去承担，使政府的主要精力转移到制定文化政策、公共管理和加强文化市场监管上。［9］2．引入竞争机制。这是对重大文化设施有效运营管理的内在要求。对于东营市新建设的重大文化设施，根据具体情况，政府可以采取购买服务的方式对其运营进行管理，也可借鉴其他省份的经验，采取项目外包和设施委托的管理方式。可引进和鼓励社会资本通过资助项目、赞助活动等形式参与公共文化设施运营管理，培育文化非营利组织，形成以政府为主、社会资本积极参与的重大文化设施运营管理模式，为丰富群众文化生活提供多样化平台。3．建立健全管理协调机制。东营市新建的重大文化设施集中在中心城南展区，区位比较集中，这为资源共享提供了方便，比如说在物业管理上可使用规范化高标准的统一的物业公司来运营管理。但目前不同的文化设施分属于不同的行政管理部门，“两馆一宫”归市文化活动中心管理，城市规划展览馆由城乡规划局负责，黄河文化博物馆由文化广播电视新闻出版局负责，这样不可避免地会出现各自为政的情况。为此，建立健全管理协调机制就显得非常必要。各行政管理部门可定期召开联席会议，互通有无，推动相关部门的协作，提高管理效率。
(二)准确定位，明确运营管理模式要从东营市重大文化设施的实际情况出发，根据不同行业、不同单位的性质和特点，区别对待，采取不同的具体运营管理模式。公益性文化事业属于政府为全社会提供公共文化服务的范围，就是要追求社会效益。东营市图书馆、历史博物馆、妇女儿童活动中心、黄河文化博物馆和城市规划展览馆等属于公益性文化事业单位，应免费向公众开放。这些文化设施需要的全部经费，要由政府财政提供。政府要切实增加投入，抓好硬件建设，需要改扩建的要改扩建，需要维修的要搞好维修。同时要抓好软件建设，提高服务的水平和质量。比如说博物馆，展览的内容、形式、方式、方法要灵活多样，应很好地研究如何把学术性、专业性、知识性、趣味性、观赏性有机地结合起来，改变以往橱窗加玻璃、文物加照片的传统展陈模式。当然，公益性文化事业单位也应转变机制，增强活力。要根据不同文化事业单位的功能定位，深化公益性文化事业单位内部改革，完善绩效考核机制，突出公益属性、强化服务功能、增强发展活力。［9］对既有公益性质，又可市场化运作的重大文化设施，政府管理部门在基建项目竣工后，可委托社会主体管理和运作，引入竞争机制，推动文化设施社会化发展。［10］鼓励社会力量、社会资本、民间团体、企业参与大型文化设施的运营管理。例如，雪莲大剧院已实施企业化运行机制，由国有独资公司东营市黄河文化传媒集团负责运营管理，财政不安排人员经费和公用经费，采取对公益性演出及高端演出进行补助等措施。
(三)多元投入，加大资金保障力度东营市要充分认识文化建设的重要意义，破除政府单一投资文化设施的旧格局，形成多渠道、多元化的文化建设投入机制，逐步形成以政府投入为主，多渠道筹资、多主体投入、多种所有制并存的大型文化设施运营管理新格局。1．加大政府投入力度。为社会提供足够的公共文化服务是政府的重要职责，应充分发挥政府在文化设施建设运营管理中的主导作用。发展公益性文化事业，政府要舍得投入，东营市政府应建立财政性文化投入稳定增长的机制，保证文化事业经费的增长幅度不低于同级经常性财政收入的增长幅度。要根据部分重大文化设施免费开放的实际需要，建立健全公共文化设施正常运转经费保障机制，保证公益性文化设施正常运转、开展公共文化活动和进行技术改造所需的必要经费。2．探索多元化投入机制。要在确保公益性文化设施的性质、功能不变，确保开展一定数量的公益文化活动的基础上，按照“国有资产、市场运作、自负盈亏、自担风险”的原则，探索公共文化设施运营管理的新路子。对政府兴建的影剧院、体育场馆等文化设施，可通过公开招标的方式，通过产权交易、共同投资、联合开发等途径，引导民营企业参与国有文化单位改革。具备条件的可实行资产授权经营，盘活国有资产，探索实行委托经营、承包经营、租赁经营等，实现文化设施运营管理的社会化、产业化。3．多渠道拓展文化增值业务。一是新建设的重大文化设施，可以与旅行社合作，开发观光项目。例如雪莲大剧院，其独特的外形、漂亮的夜景、齐全的景区功能、配套的服务设施，使得雪莲大剧院具备了商业景区的功能，可通过在剧院建设艺术家雕塑广场、湖水人工岛、汽车影院等配套设施，使之成为黄河口大旅游线路的重要一环，实现其景区价值和效益。二是兼顾文化功能与商业活动的结合，以文促商、以商养文，利用大型文化设施本身的优质资源积极发展多种经营。如雪莲大剧院在举行高雅演出的同时，可以积极引进商业活动，建议通过举办明星演唱会、名人讲座、企事业年会、商聚、业务洽谈会等形式，提升剧院的创收能力。也可开设咖啡厅、超市，经营纪念品、音像品制作等，增加剧院创收，补贴剧院运营管理费用。三是开展会员业务。将来东营市奥体中心建成使用后，其运营管理可尝试采用此方法。通过定期收缴会费吸收企业或个人成为会员，并按缴纳会费的多少将会员划分等级，不同级别的会员根据具体规定可以享受票价优惠、优先选座位、购买相关商品打折、会员旅行等服务。
(四)强化监督，确保运营正常有序要加强对文化设施运营管理的监督，确保文化设施的性质不被改变。要向全社会公布文化设施名单，明确设施性质，明确监管主体，规定文化设施的用途限制，规定设施的开放时间和开放方式，限定服务收费价格等，禁止擅自变更公共文化设施的性质、功能和用途。例如，东营市历史博物馆对开放时间和讲解收费标准有明确规定并予以公开，保障了市民主体的信息获知权，这就很好地保障了公共文化设施的公益性质。同时，要加强监督，确保文化设施服务的质量不降低。这需要有一定的定量考核，如规定必须达到的文化活动或服务项目的数量，规定服务内容、服务规范，对公共文化设施管理运营情况进行绩效考核等。不仅要对公益单位进行监督管理，对实行市场化运作的设施、文化主管单位更要加强监控，在考虑经济效益的同时，必须考虑社会效益。
运营管理论文篇2
(一)网点柜员压力大。
一是网点任务多。每个网点除营销和服务功能外，还要接收来自多部门、多条线的任务分配和工作要求，职能过于繁杂。二是柜员工作强度大。网点柜员既要办理本人受理的业务，还要对其他柜员经办业务进行复核、授权；既要做好柜面服务，还要承担大量的业务操作处理。由于产品设计分散在各部门，缺乏统一操作标准规范，导致操作规程多、处理环节多、业务凭证多，令柜员越发难以适应。
(二)人力资源配置不优。
一是网点初始运行成本较高，即使只有较少业务量，相应的人员配备、岗位制约和风险控制都要到位；二是网点未实现专业化合理分工，部分岗位冗员较多，部分重要岗位人员严重缺失，柜员工作任务苦乐不均”；三是网点之间部分岗位重复设置，人力资源浪费严重。如某农商行授权、事后监督人员基本是按照网点配备，主管级(含05级)以上授权人员及事后监督人员达532人，占员工总量的28%，难以做到优化劳动组合。
(三)授权监督效果不理想。
一是授权质量难以保证。第一，在现行人盯人模式下，授权员必须走动授权，工作强度很大，当授权业务排队时，对业务的审核容易流于形式。第二，多数营业网点未设置专职授权员，当网点负责人或会计主管临时外出时，一些授权业务就不能正常完成，影响服务效率和客户体验。第三，授权员与柜员之间长期面对面工作，往往导致碍于情面，不做严格审核；有时为了本网点利益，不可避免地放松授权监督的尺度。二是监督检查效果不好。一方面，事后检查监督工作实时性不强、随机性较大，作业成本高，存在监督流于形式等问题。另一方面，各类监督检查缺乏统一的协调规划，经常出现检叠或监督空白，既浪费人力和时间，也加大了被检查单位负担。
(四)制度建设缺乏统一规划。
柜面执行的制度来自多个条线，缺乏统一的制度规划，内容有时冲突，使基层在执行时不知所措。
(五)系统优化改造成本高。
一是目前核心系统连接数十个应用系统，在系统升级改造时牵一发而动全身，优化升级难度很大，对基层业务需求难以快速响应。二是系统的需求、运营由各业务条线主管部门负责，缺乏统一规划和规范管理。各业务条线系统开发时很难兼顾相关联程序应用及参数运行，导致系统改造成本和风险隐患增加。
(六)操作风险难于管控。
一是沿袭着小而全”的部门银行管理模式，各项业务无论金额大小、风险高低，都由前台人员直接处理，难以杜绝一手清”的问题。二是机控水平较低，对于风险控制的范围、强度、效果多依赖于操作人员的经验和技能，对业务风险的识别和监控缺乏技术标准和科技支撑。
(七)服务效能不高。
一是未能根据不同客户、不同业务风险设计相应产品及业务流程，而是根据业务金额的大小划分管理权限，往往造成越是优质客户、越是大客户的审批环节越多，业务流程越复杂。二是部分交易未能有效整合、完整的业务流程被割离开来，信息资源不能共享，影响服务效率和客户体验。三是服务营销和网点转型滞后。柜员日常工作以全流程业务操作为主，没有精力和时间与客户进行深度沟通和开展产品营销，网点价值未得到有效释放，未能真正成为对外营销和服务的平台。
二、商业银行运营管理模式借鉴
(一)运营管理内涵。
运营管理是企业三大主要职能(财务、营销、运营)之一，是企业生存发展的关键。从广义上讲，商业银行运营管理涵盖了为客户提供金融服务、为股东创造财富、为自身稳健经营防范风险的全部过程。狭义的银行运营管理是指以中后台运作为重点，对实现银行业务与产品的前中后台操作系统、制度和流程进行规划设计、组织运作与优化改进。运营管理作为银行各项业务的基础平台，承载着银行业务运行的核心职能，对银行提升服务效率、防范风险、优化成本结构、培育核心竞争力至关重要。银行运营管理的主要形式包括集中清算、集中授权、集中作业、集中监督和集中支持保障等方面。
(二)商业银行成功实践。
近年来，商业银行通过对业务流程和作业模式进行系统性改革，实现风控、效率、服务等方面的根本改善，推动网点转型和核心竞争力提升。工商银行于90年代后期启动了后台集中作业建设工作，逐步建立了功能完善、风险可控、运行高效的运营管理体系，服务效率和管理效能明显提高。以工行北京分行为例，该行通过集中运营和流程再造，30分钟内业务完成率由64.8%提高到93.6%，客户排队现象得到有效缓解。农业银行于2008年成立运营管理部门，开始推动后台集中作业、集中监控、集中授权，有效解决了业务处理分散、管理链条长、制度执行不力和风险难于管控等突出问题。兴业银行2007年以来通过设立三大业务处理中心，实现业务前台受理、中心后台处理的运营模式，使基层机构网点成为营销和服务平台，在改善客户体验、增加业务收入、降低运营成本等方面取得显著成效。其中，仅2009年实施完成集中作业、集中授权等349个项目就带来财务贡献约10亿元，项目投入产出效应约41倍。农信系统部分省级联社(农商行)也都启动了后台运营体系建设。北京农商行通过建设新一代事后监督系统，把原来监督岗位的大量人力解放出来，人员净释放率超过50%，运营成本明显降低。江西省联社正积极构建覆集交易处理、账务核算、风险控制、客户体验、服务基层及业务支持于一体的大运营、大后台”格局，预计年末前可投入运营。江苏、山西联社以县级法人为单位，着手建设远程集中授权系统和集中监督系统，依托科技手段实现流程再造和服务品质提升，值得学习借鉴。
三、转型方向及实施建议
根据商业银行运营发展的成功实践，农村信用社向集中运营管理转型是大势所趋，也是破解诸多管理难题的出路所在和实现可持续发展的内在要求。在综合考虑基层行社发展战略、业务规模、运营基础等差异性和特殊性的情况下，建议采取因地制宜，分步实施的建设思路和路径。
(一)转型方向和思路。
以流程银行建设为导向，以客户为中心，在吸收借鉴同业经验的基础上，从调整业务流程、运营模式和组织架构入手，依托信息技术和科技手段，推进吉林农信由条线化传统运营模式向综合化现代运营模式转变，逐步实现前中后台分离和中后台集中业务处理。
(二)实施建议。
综合考虑农村信用社运营现状、发展战略、业务规模、服务水平、风控状况等差异性，我们建议采取因地制宜，分步实施的办法加以推进。第一阶段为省联社搭建平台，县级行社自主运营阶段。
1.以县级行社为单位建立集中监督和集中授权平台。
由省联社统一建设后督预警管理系统及集中授权系统，为会计监督、授权工作实现流程化、电子化、规范化搭建系统平台。各行社根据自身实际，建立以县级行社为单位建立集中监督中心、集中授权中心，加快推进集约化管理，并依托后督预警系统实现事后监督向事中控制转变，推动现场检查向非现场监控转变；依托远程授权系统将分散在各营业网点的业务授权集中到县级法人授权中心进行操作，实现由面对面”授权向背对背”模式的转变，从根本上有效控制操作风险。
2.适时以县级行社为单位建立集中作业平台。
集中作业，是对业务全流程进行彻底再造，实现前中后台有效分离，将前台受理的业务集中到中后台进行标准化、专业化和流水化处理。对于部分业务量大、管理链条长，实施集中作业具有规模效益和比较优势的县级行社可依托省联社系统平台支撑，选择适当时机采取分期分批的方式将各种操作风险较高的业务、非柜面业务及需要通过柜面但无需即时办理的业务，如大小额、农信银、行内支付、开销户等业务逐步纳入集中作业中心处理。在此模式下，网点柜面人员只需对客户提交的单据进行初审和扫描上传，其他业务处理及审核全部交由作业中心的不同柜员同步处理，实现工厂流水化作业，提高业务处理效率和服务品质。模式如下：第二阶段为省联社搭建平台，省县两级共同运营阶段。共建设两个平台，即省级或区域运营平台和全省大集中运营平台。由省联社根据发展战略和基层实际需要，选择适当时机和适当区域范围，在县级行社集中运营的基础上，对全省的中后台运营资源和业务流程进行重新整合和优化，建立全省或区域的集中运营中心，打造更高层级的中后台集中运营格局。在实施上，也要分两步走。
(三)保障措施。
实行后台集中运营是一项复杂的系统工程，需要统筹推进管理机制、流程模式、组织架构和专业人才保障等配套措施。
1.决策层高度重视并积极推动。
集中运营管理成功的关键在于领导决策层，后台集中运营项目建设周期长、业务改动量大、涉及专业条线多、人力、物力成本较高，开发难度大，需要打破旧机制、建立新机制，如没有决策层的高度重视和主要领导的积极推动，很难顺利进行。
2.业务流程彻底再造。
对现有的业务流程进行梳理和再造，围绕客户和产品来重新设计业务流程和管理流程，实现前中后台的有效分离，将制度流程融入并固化在系统控制和操作程序中，建立面向客户的专业化、垂直化和扁平化的业务流程和组织架构，并在此基础上持续开展流程优化。
3.明晰部门职能划分。
一是根据组织为流程服务的设计原则，结合集中运营体系建设，以县级法人为单位，全面梳理部门职能，重新明确各条线、各部门履职边界。二是整合柜面业务管理部门职能，成立运营管理部，统一负责后台集中运营。运营管理部下设若干职能中心，强化专业分工，推进扁平化、集中化管理。
4.加强运营管理人才保障。
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1.高校体育场馆的服务群体
(1)大学生群体
高校体育场馆的主要服务对象是大学生，由于大学生的综合素质的差异，锻炼与健身意识还不是很成熟，对于某些问题的和社会现象较为客观、全面。当代大学生对于社会的认知都有积极的一面，但由于自身不够成熟，社会阅历缺乏，在某种情况下带有消极的色彩面对对于社会的认知批判性和辩证性。在体育场馆管理活动中，随着生理上的日渐成熟，自我意识迅速提高，对违反管理制度的某些行为，大多数学生持认可态度，他们希望通过自己的观察和理解分析解决问题，而不喜欢接受别人的指教和严格管束。因此，当别人冒犯了他们的独立性时，表现出强烈的逆反心理，不管别人是否有理都不愿意接受，在体育场馆管理活动中，有些“蛮不讲理”，“目中无人”，拒不接受管理人员的管束。大学生群体参加体育活动的程度与他们原来所处的家庭环境、社会环境、在进入大学后对体育的认识提高，积极的体育态度、所学专业等息息相关。因此，在管理过程中，要针对大学生的心理特点和身心发展规律，采取相应的方式，因人而异，尽量做到“全面照顾”。
(2)教职员工群体
高校教职工具有较高的学历，较强的荣誉感和自尊心，更需要锻炼来得到精神满足。由于职业的原因，大部分人尚未具有主动参加锻炼与健身的体育意识，活动内容多限于轻便的晨练慢跑、健身走和徒手操等。目前进入体育场馆参加球类项目运动的大部分青年人、中老年的偏少。因此，普通高校体育场馆管理人员要做好体育健身意义的宣传，提高服务意识，尊重和爱护全体教职员工锻炼的积极性，引导和鼓励他们积极参加健身活动，使他们体验到锻炼健身活动的乐趣和重要性，从而带动全体教职员工参与到运动锻炼、健身的队伍中来。
（3）社区人员群体
由于高校的办学方向逐步趋于开放性，同时，大学生需要走进社会进行大量的社会实践活动，而周边社区人员群体更需要环境幽雅、条件较好的健身娱乐场所。所以，普通高校与周边社区应建立友好关系，高校体育场馆公休日、节假日可向周边社区人员群体开放，达到共同营造一种和谐共赢的新型关系。
2.高校体育场馆的管理人员
(1)体育教师兼职的管理人员
体育场馆的运营大多数是有偿服务，体育教师以教学为主，兼职体育场馆的管理工作，但大多是季节性的场馆开放创收工作。因此，从时间、经历、管理质量方面多少还存在着不足的地方。这种现象从工作角度看，易造成教师分心教学。从管理角度看，易影响管理质量。
(2)专业技术人员
体育专业技术人员，他们有体育专业的相关学历，有体育场馆管理的实践工作经验，业务能力可以胜任场馆工作，但他们缺少大型比赛的接待经验，没有定期学习机会，其管理水平有待提高。因此，要有计划的进行学习，补充不足，否则跟不上发展的需要。
(3)全民技术工人
全民技术工人是普通高校体育场馆不可缺少的一分子，他们是体育场馆工作的主要操作者，每个人都具有相应的职业技术，工作态度认真，热情服务，但先进体育设备、应用能力方面，需要定期组织学习。
(4)临时招收农民工
临时招收的农民工，大多数文化程度较低，能吃苦耐劳，他们主要承担体育场馆的卫生等繁重工作，对他们的采用咋一定程度上要适当、合理，一旦采用，要提高他们的服务意识，培养他们遵守馆纪、校纪的良好作风，如不注意很容易使其养成好逸恶劳的作风。
高校人才的培养规格是德、智、体、美、劳全面发展的社会主义的建设者。所以说“体”是人才培养的一个方面．体育场馆是体育教学、体育健身、体育娱乐的实验基地，所以，高校体育工作者要有敬业精神、奉献精神、创新精神。只有体育场馆的“软件”工作做好了，才能为高校体育场馆的服务群体提高优质的服务，才能真正地发挥高校体育教育的功能。
二、高校体育场馆的管理目标
高校体育场馆探索科学的管理模式与机制，有效提高利用效率，充分发挥其作用，尽可能使其成为校内师生体育活动中心和社区体育活动中心，从而推动学校体育与社区体育蓬勃发展。
1.校内教学训练与社会服务相兼顾
高校体育场馆不仅应该用于高校体育教学、训练、比赛等，也应兼顾服务社会。由于这些场馆的建设资金来源主要为国家投资，动用的是公共财政，理应面向社会开放，况且服务社会也是高校的基本职能之一。所以如何在日常管理过程中，制定科学合理的教学计划及活动安排，在不影响正常体育教学及活动的前提下，面向社会公众提供体育服务，使体育场馆得以充分利用，实现高校和社会之间的资源共享，达到校内教学训练与社会服务的平衡。
2.社会公共利益与经济效益相结合
在具体实施过程中，如何正确处理好公益性和经营性的关系，使两者和谐统一，既遵循市场经济的利益补偿机制，又体现服务社会的公益特征，实现社会价值和经济效益同步增长的重要途径，这是高校体育场馆科学管理的重要目标之一，同时也是遵循中共中央国务院关于进一步加强和改进新时期体育工作的意见中所提出关于“公共体育设施要向社会开放，正确处理好公益性和经营性的关系”的原则性意见。
3.成本控制与完善支持服务的平衡
在开放管理过程中，应采取整体预算机制，遵循“整体控制、分类运作、全面均衡”的原则，做到成本控制与完善支持服务的平衡。在场馆建设与维护方面，应在成本有效控制的基础上尽力提高支持服务质量，如在场馆分类维护管理方面，不能出现因为部分场馆经济效益差而疏于维护、经济效益好的部分场馆装备设施过于奢华等现象，要实现学校室内与室外、小球类与大球类等各类体育场所之间的均衡；在收费方面，面向不同群体可采取无偿、有偿或两者结合的分类收费模式，但要遵循平等原则，在不同群体之间实现服务质量的均衡，不能怠干服务那些无偿或低费用使用的校内师生、小孩或老人等群体，而面向高消费群体或权势人员过于迁就。
三、高校体育场馆管理策略
1.明确管理模式
高校体育场馆需要有明确的管理模式，以满足体育消费群体的精神追求。在新时期，应根据学校自身特点、学校的体育氛围、学生的积极性来制定明确清晰地管理模式。可以是以旧的高校体育场馆管理体制为依托，不断完善实施新的管理体制；也可以是在不同的时期，不同的群体需求条件下，灵活的采取管理模式；也可以采取承包制的管理模式，是承包者在经营中有明确的经济责任，这样会使经营者的积极性提高，加强经营管理，在管理方面由于承包者与学校签订了契约合同，避免了管理经营过程中的行政干预，使经营管理更具有自主性。
2.加强管理经营者培养
随着社会的发展，时代的进步，人们对健康的认识有了更进一步的认识。场馆经营管理者面对要求越来越高的不同群体，首先，完善组织结构，合理人员配备。其次，可以通过月月培训、函授学习、季季考核、年年评比等方式不断来提高经营者的经营能力和素质素养，另外，可以与其他学校通过交流合作，探讨有效地运营方式，取长补短，争取为高校体育场馆管理扩大开放快空间。
3.规范管理制度
规范的制度是发展的前提和基本保证。首先，高校场馆管理要根据不同的项目的特点，制定其符合各个项目的要求，在这个基础上再综合制定整体的管理制度。以改变管理权限不清，笼统无章法的管理制度。其次，在对外开放或承办学校某些院系的活动时，不能影响体育教育专业的教学、学校运动队的正常训练，在这点上一要明确规定任何人不能随意更改。另外，凡是场馆内有体育教学任务时，坚决不允许讲“关系”，以“老师的权限”与学生一起“训练”，以免影响体育教学任务的正常进行和学生的锻炼。
4.场馆开放多元化
高校体育场馆如果仅仅是用于正常的体育教学、体育训练和学生的日常体育锻炼活动，都不符合资源的利用率和经济利益的经济规律。因此，有必要开发场馆的新用途，使场馆开放方式多元化，提高利用率，最大程度地挖掘经济和社会效益。但是，这都必须保证在不影响体育教学、训练的正常秩序下，进行资源优化配置。比如可以在场内搭建临时舞台，举行晚会、舞会，也可将新生报到地点安排在体育馆内，还可进行毕业典礼和大型招聘会能活动。另外还可有偿利用本校的体育教师，为消费者提供附加值较高的体育锻炼指导等；体育教师也可以在假期开设像篮球、乒乓球、排球、游泳等培训班。这样多元的开放方式和服务形式，发挥高校专业人才多、学科面广的优势增加消费者的消费兴趣和消费欲望，避免服务项目的单一化。
四、高校体育场馆运营管理发展趋势
体育场馆资源是我国体育事业健康有序发展的重要物质保障，在全面健身活动中充分发挥着作用，高校体育场馆不但要满足于高校自身的需要，还要相应地对企业事业单位、社区的体育活动和比赛任务等有一定的承担。
1.物业管理方式
高校体育场馆实行无业管理，不仅可以改善高校体育场馆的整体环境质量，设备设施的使用寿命延长，实现体育场馆的保值增值。物业管理是一种观念专业化、社会化的管理方式，可通过科学合理的管理、优质的服务、精心的维修养护，对体育场馆、体育器材、设备设施、等实行全方位统一的管理。在另一个角度来说物业管理与体育部门相配合的管理模式比较适合高校体育场馆的管理，是随市场经济的发展和高校后勤社会化的推进而产生的。两者相互配合、分工明确，协调工作，由物业管理体系对高校体育场馆的设施设备维护、场馆服务、环境维护等实行系统管理，依法行使物业管理职责，制定场馆管理条例，制定可量化的岗位职责。体育部门负责承接校外大型比赛，并设置专门财务管理人员，按劳取酬服务承诺，从而更合理地发挥职能部门的效力，最终调动各类人员的积极性，为学校创造良好的经营平台，合理运用学校场馆资源。
2经营的产业化、市场化
高校体育场馆的市场潜力很大，内部有源源不断的生源，外部有庞大的消费群体，应加速高校体育场馆经营的产业化、市场化进程。中国体育事业体制改革的两大目标是体育的社会化与产业化。要加速培育、发展和规范各类体育市场、实现高校体育场馆和体育服务的商品化与市场化，在大学生和教职工中大力开展各种体育消费教育，积极引导和鼓励他们及周围社区居民个人进行体育消费，改变体育消费福利化的状况，提高体育商业化的程度，促进学校体育产业和体育市场的形成。在市场经济条件下，高校应统一规划并投资建设一些基本的公共体育场馆设施，择优举办一些具有示范性的重大体育竞赛活动，而将具有的娱乐性、体闲性、健身性特证的体育生产、经营和消费活动推向市场，实现部分的企业化、民营化、社会化与市场化。调整和规范学校与体育场馆管理部门之间的权、责、利关系，彻底改革高校与体育场馆运行机制，增强其发展活力提高管理效率，实现政事分开，建立与中国社会主义市场经济和体育事业自身发展规律相适应的大学体育场馆运营管理制度，从而使高校体育场馆在体育社会化和产业化的进程中真正能够适应市场经济的需要，并在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
3.场馆安排信息化
信息化是现代化重要的标志，场馆安排信息化是场馆加强现代化管理，走合理化、社会化、产业化发展道路的有效手段，加强场馆安排信息化，促进场馆内涵发展和全面建设的根本保证。为实现计划内学校体育教学课程、训练、比赛和有偿开放场馆的同步发展，对场馆使用计划的安排进行合理分割，采取各种措施和方法对体育场馆分时段安排，提高管理水平，这是管理工作能否建立有偿开放场馆机制的关键。信息化管理手段包括计划项管理和收费盈利项管理，制定合理收费标准，软件应用管理，资金管理等，实施信息化可以最大限度保障其开放时间的合理化，充分提高体育场馆的利用率，让社会上更多体育消费者能够了解场馆对外开放的时间、要求、教学内容、消费价格。从而使高校体育场馆在体育社会化和产业化的进程中真正能够适应市场经济的需要，增加体育场馆的创收，开展增收节支，并在激烈的市场竞争中赢得一席之地。
4.品牌战略
由于体育场馆建设需要耗费巨大资金，且有较长的收益期，在使用的过程中损耗较大，某种程度上折旧过快，走现代企业经营之路是高校大型体育场馆要想生存发展的必然选择。首先，制定先进的经营理念。以发展经营为前提，制定先进的经营理念要以为锻炼者着想的角度；其次，内部要有完备的管理制度和先进的服务体系。从我国产业划分层次来看，体育属于第三产业，那么就决定了场馆运营的服务性，优质的服务能够激起消费者的二次消费欲望，固定消费者；最后，增加宣传力度。通过各种渠道扩大宣传，提高大众对体育锻炼价值的认识，增加大众的消费欲望。
运营管理论文篇4
1.1调查概况
本组调查中，非营利机构占总数的88%，营利机构占12%；公立机构占86%，社会资本创办的占5%，其他资本占9%。残联主管的机构占48%，卫生行政部门主管的占37%，企业单位主管占3%，民政部门主管占2%，其他(事业单位、总后勤部、农垦)占10%；三级医院占64%，二级医院占36%。虽然此次调查为向来自全国参加2013年中国医院协会医疗康复机构管理分会年会”的专家随机发放，但是由于参会学者多为当地学科带头人或者康复科负责人，所以本次调查的康复机构多为大型、综合性机构，其中，省级康复机构占23%，地区级占23%，县级占52%，社区康复机构占2%。
1.2服务种类
综合被调查机构的数据，可以将康复机构提供的康复服务分为以下4类：急性期康复、门诊康复、住院康复、社区康复。
1.2.1急性期康复
急性期康复是指在伤后或者手术后24h内开展康复服务。及早进行康复训练，不仅可以促进运动功能的恢复，缩短恢复期，还可避免一些并发症发生。根据此次我们抽样调查的医院数据，全面开展多病种全面早期康复的占全部被调查机构的7%，开展部分病种早期康复的占44%，仅有个别科室对个别病种开展早期康复的机构占49%。三级医院开展早期康复较为全面，二级医院多为部分开展早期康复。60%省级康复机构开展了多病种早期康复，地市级康复机构这个比例达到80%，而县级康复机构多针对个别病种开展早期康复。
1.2.2门诊康复
门诊康复是指患者仅仅到康复站或者康复中心接受康复服务。这些患者多为老年人或者身体功能较好。此类康复需求较大，可除了社区康复站开展较多外，综合性康复机构内开展较少。本调查中，70%的机构开展了门诊康复。95%的三级医院开展了门诊康复业务，门诊量约为36.87万人次；约70%的二级医院开展了康复门诊业务，门诊量为22.6万人次。省级、地市级与县级康复机构开设康复门诊业务的比例分别为60%、67%和59%，康复门诊就诊人次分别为38.67万人次、19.5万人次和18.22万人次。
1.2.3住院康复
这是我国最为常见的一种康复服务模式，各三级医院都配备了康复科室。不过目前来看，各个科室中，康复治疗专业人员配备较少，从业人员业务、专业水平偏低，缺少科研能力，治疗过程不规范和没有标准化，尤其是没有形成符合中国实际情况的临床路径流程。这些都是制约着大型综合性康复机构和医院康复科室发展的瓶颈。
1.2.4社区康复
社区康复是患者回归家庭、回归社会，维持前期康复效果的重要途径。也是解决我国康复资源不足的重要手段。截止到2012年底，共在901个市辖区和2014个县(市)开展了社区康复工作，累计已建社区康复站的社区总数21.4万个，配备37.9万名社区康复协调员。
2各类康复机构运营现状
2.1康复治疗场地面积
本调查中的康复机构，除超大型康复机构外，各类康复机构建筑面积多在5000m2以下，尤其以2500m2以下居多。三级医院康复治疗场所平均面积为4435.72m2，二级医院为903m2。省级康复机构康复治疗场所平均面积为6073.49m2，地市级为2255m2，县级为1193.89m2。其中，省级康复机构的康复场所面积通常高于5000m2，地市级多集中于2500~5000m2，而县级多低于2500m2。
2.2康复病床配置
三级医院康复病床数平均191.53张，二级医院平均50.63张。其中二级医院多在100张，而三级医院大多超过300张。但是在专门的康复机构中，病床数目情况不容乐观。拥有专门康复病床的省级康复机构占总数近50%，地市级与县级康复机构分别为56%和67%。散点图显示，所调查康复机构的康复病床数个别显著离群，但依然存在集中趋势，多集中在100张以下。
2.3业务开展情况
调查的三级医院年收治患者数约为1136.19万人次，二级医院约为393.75万人次；省级康复机构年康复患者数约586万人次，地市级每年平均745万人次，县级250.92万人次。
2.4康复机构专业人员构成情况
一个完整的康复治疗小组涉及多学科专业人员，至少应包括康复医师、物理治疗师、作业治疗师、言语治疗师、心理治疗师、康复工程师、社会工作者、理疗师、康复护士等。三级医院康复医师、物理治疗师、作业治疗师的配置比较令人满意，但是康复工程师、心理治疗师的配置比例低于50%，被调查机构没有一所机构设置社会工作者。二级医院中言语治疗师、心理治疗师、康复工程师、社会工作者、康复护士的配比都严重不足。省级康复机构中的康复医师比例还需要增加，康复工程师、心理治疗师的比例有待提高。而地市级与县级的康复机构中，理疗师和康复护士的数目不足。而对于社会工作者配置，虽然省级康复机构仅有一家配置了社会工作者，但这也是让人非常高兴的变化；而地市级和县级机构中，社会工作者配比已经达到56%和32%。产生这一现象的原因是医院与专门康复机构的功能侧重点不同。各康复机构康复科室中，康复相关专业从业人员的学历普遍较低，均为专科以下学历，仅康复医师、心理治疗师的学历以本科为主。除了康复医师和心理治疗师外，其他相关专业从业人员的职称半数以上为初级职称，且从事康复专业的年限多在5年以下。
2.5设备设施利用情况
在被调查的机构中，约22%三级医院反映，设备利用不是特别理想；而在二级医院中，这个比例达到30%。省级、地市级和县级康复机构中，没有充分使用设备的比例分别是30%、22%和41%。造成设备未充分使用的前三位原因分别是：康复治疗师技术素质较低；患者对康复重视程度较低，认识不到位；部分项目未纳入医保。调查显示，28%的三级医院、33%的二级医院，30%的省级康复机构、56%的地市级康复机构和65%的县级康复机构，不能满足残疾人的日常康复需求。
3康复机构运营的问题
本研究样本量较大，且较为全面地覆盖了全国中东西部的康复机构及开设康复科的医疗机构，虽然研究对象中大型、综合性机构较多，社区及康复机构所占比例较小，但对我国康复机构的总体概况仍具有较高的参考价值。调查结果显示，在服务模式方面，我国康复机构呈现出广泛开展住院康复、大力开展社区康复、门诊康复不足、多病种早期康复不全面”的形势。调研也显示出社会对门诊康复的巨大需求，而多病种早期康复能够缩短恢复期、促进功能恢复、避免并发症，其重要性受到世界康复专业人员公认。两者都需要进一步加强。即使是住院康复和社区康复等我国开展较多或正在大力发展的服务，也存在着从业人员业务、专业水平偏低、科研能力较弱、治疗过程不规范等问题。在运营管理方面，根据卫计委医政司2012年下发的《康复医院基本标准》，可以直接得到或间接推算出康复医院最基本的病床配置、康复治疗师配置及治疗面积要求。本研究调查了18所三级医院，10所二级医院。结果显示，二、三级医院平均治疗面积都已达到甚至远超过标准规定，但病床配置和二级医院康复治疗师人数没有达到标准要求。医院及相关康复科室负责人还需要进一步完善自身设置。
3.1缺乏系统科学的理论支持和科学管理体系
目前我国在康复机构运营管理方面所开展的研究和理论探索较少，既没有形成成熟的管理理论，也没有形成系统全面的管理体系。拥有康复机构的系统或行业，残联、卫生、民政、人社、教育，出台了不同的管理标准、建设标准；加上越来越多的社会资本投资举办养老设施等，而这些机构在为患者服务时，会出现治疗技术、准入标准、服务流程、管理模式等方面的差异。这是当前我国康复服务行业急需解决的问题。
3.2缺乏统一的行业管理标准
2012年，国家卫计委出台了《康复医院基本标准(2012年版)》，对康复医疗市场提供了一个比较科学可行的建设依据。但这个标准是基于卫生资源配置情况考虑的，对其他系统，如残联、民政、教育等建设的康复机构，未能考虑其行业特点。因此需要更高部门牵头，形成能够覆盖各个行业、涵盖不同层次、相对统一全面的国家层面的建设标准。
3.3康复专业人员数量严重不足
截止到2012年底，我国康复综合性机构的数量已经突破2000家，基层康复机构达到2500余家，社区康复机构4万余家，在3200所综合医院中成立了康复科室，对康复人才的需求急剧增长。保守估计至少需要50万康复专业人才，而实际从事康复相关专业的人员仅数万人。尽管全国目前有40余所大中院校开展了康复相关专业教育，但每年培养的毕业生不过700余人，再加上这些学校的师资力量、教学场地等严重不足，人才问题是限制我国康复事业快速发展的一个主要瓶颈。
3.4康复治疗师职业体系划分不清晰
在发达国家，物理治疗师、作业治疗师、言语治疗师等康复治疗师必须在国际学会认证的学校中取得学位，得到各自专业学会认证，并通过各自专业的全国统一考试才能获得资格证。我国康复治疗师的准入过程存在很大差异，尤其是康复治疗师职业体系划分不清。物理治疗师、作业治疗师、言语治疗师等都只取得康复治疗师”资格证，这无疑增加了专业人员系统化管理的难度、增加了专业人员晋升的难度，并给其职业发展带来一定的困难。本次调研突出显示了康复专业人员不足、现有从业人员学历职称偏低、部分机构人员配置不齐全等问题，这与职业体系划分不明确有很大关系。
3.5从业人员待遇有待提升
运营管理论文篇5
【关键词】次贷金融危机中国电信运营商海外战略国际并购
中国拥有全球最大的通信市场和通信用户群，同时也面临着市场饱和的压力。中国电信运营商要巩固盈利能力，就必须根据内外部环境的变化调整经营策略，抓住机遇积极实施“走出去”战略，寻找新的利润增长点，从而推动企业持续成长和国际竞争力的提升。从长远来看，要缓解压力、避免恶性竞争，国内三大电信运营商的最终出路是向海外发展，这也是其海外扩张的市场动因。
一、金融危机下中国电信运营商海外扩张的机遇与挑战
次贷金融危机给全球电信运营商经营环境造成了不利的影响。与上世纪末导致数百家电信运营商倒闭的电信业泡沫相比，这次危机中通信业受到的负面影响相对较小，但与金融资本的紧密联系，使其很难在风暴中独善其身。作为资本最为密集的科技行业之一，无论购买牌照、兴建网络还是设立营销网络，运营商的开支都动辄以十亿、百亿计。疲软的经济也会导致用户对电信服务的需求下降，这一影响在美国等金融风暴重灾区尤为明显。
身处风暴中心的欧美运营商为了应对这场突如其来的危机，纷纷奋力自救，以求将负面影响降到最低。运营商们被迫缩减资本支出（比如购买设备建设新的网络），使破坏性的连锁反应波及整个产业链。在美国，AT&T日前宣布内部重组，将旗下分支重新整合为四大部门，从而增加协同效应，协调市场营销，以降低运营成本；而一些小运营商因为融资困难，已经推迟了原本的建网计划。与此同时，西班牙电信也宣布裁员700人，以节约运营成本。
金融风暴中，无法预测的市场环境意味着风险与机遇并存。此次风暴对于通信行业而言就如同台风对于沿海，在造成破坏的同时，也能够疏浚河道、肥沃良田，更重要的是提前拉响警报，做好准备。这场危机不但考验了运营商平时的运营是否稳健，还实现了优胜劣汰。国内运营商虽隔岸观火但没有置身事外，迎接挑战的同时也收获了发展机会。
1、有利条件
（1）需求有保障。金融危机对整个国内通信行业冲击不大。目前恰逢中国3G网络建设的时间点，内需方面的拉动会为3G建设节省大笔的资金。中国是全球最大的市场之一，也是金融危机下最看好的一个市场，各国企业都非常关注中国的需求。作为原中国网通的股东，西班牙电信也在试图成为新联通的最大私人股东，而韩国的SK电讯也抱有类似的态度，与其他国家相比，和中国运营商的合作是稳定和安全的。这说明国内电信运营商面临的机遇大于挑战。
（2）成本低廉。全球金融危机下对产业、消费者的影响，将使国际化的成本变得更低。尤其是对于有国际收购需求的企业而言，此时资本的缩水正是低价进行国际并购的好时机。国内运营商如果在此时进行海外收购或参股海外运营商，在谈判中将会更主动。对于处于3G起点的运营商而言，也是进军移动互联网的好机会。如同新兴市场抄底华尔街一样，运营商同样有机会以较低的价格抄底互联网。在长期的全球电信市场监测中可看到，现在是中国运营商在国际市场跨出更大一步的最佳时机。
（3）资金雄厚。应对突如其来的危机，稳健的财务状况和充足的现金流是必要的保障。顺境时财务状况的好坏不易为人感知，逆境时有资金实力的企业与没有资金实力的企业在应付能力上可立见高下。以移动为例，截至6月30日，中国移动银行存款达到1222.8亿元，同比增长11.4%；现金及现金等价物达到894.4亿元，同比增长13%。中国移动一直被分析师诟病的就是其现金存款过于庞大，没有效率，但就当前而言这正是其优势所在，因为资金短缺问题已经在海外运营商中显现。对中国移动来说，4亿用户的支撑可以确保其基本面不恶化，并持续提供充足的现金，现在出现了现金更有效利用的机会，“走出去”的最佳时机出现了。
综上所述，国际金融危机的发生，为国内电信运营商开展海外并购提供难得的机遇。实力强大的电信运营商，如中国移动，应该以一种长远的眼光来看待海外并购和海外运营，目前正是走出国门的最佳时机。这既是缓解国内竞争压力，也是在竞争中向国际同行学习的绝好机会。善用“危机处理”，不仅可以获得宝贵的国际运营经验，还可以拓展企业的发展空间。
2、不利条件
（1）资本市场的风险。资本市场巨大的不确定性将降低运营商“走出去”的意愿。国际金融风暴对运营商的影响将主要体现在其股价上，目前会暂时延缓其海外扩展步伐。即便业务几乎未受影响，市值也会严重缩水。其中，中国移动自去年10月每股达到154.2港元的高价后，到今年10月以76.95港元收盘，跌幅超过50%，市值蒸发达1.55万亿港元；中国电信与重组前的中国网通受金融风暴的影响较小，但如同中国移动一样，股价同样距前期高点下跌超过50%。
（2）企业国际化的债务陷阱。当前，国际电信巨头的海外扩张已成为一种趋势，但其背后，盲目国际化会很可能成为不能自拔的陷阱。2000年前后，英国电信一度陷入绝境，原因之一就是其收购扩张的失败，使其成为当时最大的负债电信公司之一。沃达丰兵败日本后，很多人对其持续并购扩张的全球战略提出了质疑。大肆收购扩张的后遗症正在逐渐显露。沃达丰集团至少要到2010年才能还清无形资产债务，这也使其在全球的业务拓展后劲不足。
（3）国际化管理经验的缺乏。国内运营商尚未做好相应的制度性和政策性准备，而且也不具备相应的海外管理能力。同样的产品，在世界不同地区的采购、生产价格都相差巨大，业务定价和运营模式也千差万别。对于目前几乎还没有海外运营经验的中移动来说，最大挑战是来自于能否胜任跨国运营，经验匮乏导致的未来风险很难预估。中国企业的海外收购大体分为参股、完全收购和合作伙伴三类。初期国际化的模式应该是参股或寻找战略合作伙伴，而不是全盘收购。参股风险比较小，也很易退出，而全盘收购要组建团队参与经营管理，这需要有足够的人才储备和国际市场经验。
二、中国电信运营商的战略
对海外市场进入理论的研究主要是以跨国公司的海外直接投资为主的。它有三条主线：一是以产业组织理论为基础，不完全竞争为条件，如垄断优势论、内部化理论、寡头均衡论；二是以国际贸易为基础，以完全竞争为条件，如产业生命周期论、比较优势论；三是以企业管理组织和战略理论为基础，如跨国公司组织理论、战略管理理论。
目前中国电信运营商具有的特点：具有新兴市场快速发展移动通信的运营经验；本土市场规模巨大，规模效应可以降低采购和综合运营成本。海外扩张的目的是寻求新的利润增长点，应以盈利为原则，谨慎其扩张步伐。
1、海外扩张的方式。包括全资收购、控股、参股、战略投资。对中国电信运营商来说，可采取的方式有收购国外运营商，在国际上成立自己的研发机构、分支机构，建立情报中心和办事处。提供服务的形式多样，可以在国外为海外运营商和同样“走出去”的中国机构服务，也可以在中国为来华的国际企业服务。这样既可以实体运营，也可以资本运作，按规模依次展开并购。
次贷危机下，进行资本运作，择机开展海外并购是最直接的机会。只要国内运营商盈利能力稳定，其股价就会趋于稳定。电信和联通当前主要精力在国内，海外发展暂未提到日程。中国移动因为有庞大的资金做后盾，现阶段向海外扩张的条件最佳。当金融危机发展到一定阶段，那些遭受重创的海外的运营商将有可能成为资金雄厚的中移动的收购对象，从而实现我国电信运营商的海外扩张梦想。鉴于缺乏国际化的管理经验，建议更多采用谨慎的方式。如20%左右的参股海外公司，这既可以学习当地的管理经验，又可以最大限度地避免风险。
中国移动已经走出了国际化必须全资收购海外运营商的狭窄思维，开始了更多方式的探索。2009年，中国移动将在硅谷设立研发中心，建立自己的研发基地。这是电信重组之后首次透露的海外研发计划，同时也是移动历史上第一次海外研发行动。
2、海外扩张的目标地区选择。与华为等国内电信设备制造商类似，没有关注发达市场，而是新兴市场。首选亚非地区，如巴基斯坦还有其他一些亚非国家。巴基斯坦是中国移动目前唯一的海外试验田。巴国电信市场与几年前的中国非常相似：人口规模居全世界第6，移动通信普及率只有12.8%，目前已经进入了快速增长期，是全球增长最快的市场之一。面对类似的市场环境，中移动可以把在中国的网络覆盖、客户服务、品牌营销经验移植到巴基斯坦。
在次贷危机中，欧美电信运营巨头损失较为惨重，为避免风险扩大，可能暂缓对新兴市场的大力开拓，这降低了中国运营商进军新兴地区的竞争阻力，提高了谈判优势。前沿市场是在新兴市场出现之前的那部分市场，这部分市场和新兴市场相比风险更多，不确定性更高，同时机遇也更多。前沿市场是一个不错的选择，国内企业可以考虑进入。
3、海外扩张的业务内容。应不断开拓思路，加强市场调研与预测，挖掘潜在空间，敏锐地抓住新的利润增长点。在国内，中国移动有过很多业务创新的成功先例，如在推广其IM工具飞信时与腾讯达成协议，实现飞信与QQ的互联互通，将用户使用飞信的转移成本降至最低，让飞信在短时期内跃居行业第二。这也可以在海外扩展中尝试，如可以与当地的互联网领域的巨头联合，借助跳板进入海外相关业务领域。
4、海外扩张的团队建设和人才培养。外派与本土化相结合，逐步本土化。在当地用自身的技术标准来进行网络扩张，并建立国际品牌。注重学习借鉴，获取第一手资料，积累宝贵的海外经验，培养自身的国际化技术与管理人才。在模式逐步成熟之后，推进海外机构人员本地化。
【参考文献】
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运营管理论文篇6
摘要:人力资源会计是会计学的一个新兴的重要分支学科。它是市场经济的产物。本文论述了人力资源会计在我国民营企业管理中的运用，在关于员工流动、关于工资、关于人力资源部门的性质和地位方面等进行了探索。关键词:人力资源会计;民营企业管理;运用人力资源会计是会计学的一个崭新的分支，是鉴别和计量人力资源数据的一种会计程序和方法，其目标是将人力资源信息提供给企业和有关人士使用。自从1964年，美国密西根大学的郝曼森首次提出人力资源会计这个概念之后，通过一大批会计学者坚持不懈的研究，到今天，人力资源会计逐渐建立起一套较完善的理论体系，特别是知识经济时代的到来，更为人力资源会计的推广创造了历史性的契机。在理论界的许多人士苦心研究人力资源会计的同时，在实务界，人力资源会计在我国却没有得到应有的重视和发展，使其在企业管理中的应用不尽人意，特别是在民营企业管理中的运用更是近似空白。由于没有人力资源会计作指导，企业不计量人力资源成本，可能导致决策失误。例如，企业可能会在缩减编制时，裁减工资较高的具有特种技能和多年经验的技术人员，而不去裁减工资较低容易替代的人员，以致于在需要时不得不以更高的代价重新取得和培训这些技术人才。人力资源会计在目前究竟能为民营企业管理者，特别是人事主管提供什么帮助呢?笔者试就此类问题进行分析。一、关于员工流动从管理角度讲，适度的人员流动可以促进职工之间的竞争，增强企业活力。但流动率过高对企业也有消极的影响，有的民营企业员工流动率已高达35%以上。高流动率一是反映员工对企业的低满意度和企业的低士气员工;二是带走了商业、技术秘密，带走了客户，使企业蒙受直接经济损失;三是增加了企业人力重置成本，影响工作的连续性和工作质量，也影响在职员工的稳定性和效忠心。如不加以控制，最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。在目前的民营企业人事管理方式和会计核算模式下，民营企业员工高流动率却不能使民营企业主、人事主管们看到频繁的人员流动的经济性质和由此引起的后果。民营企业因其机制灵活、有独立自主的生产经营权，因而在人员招聘、工资体系、员工辞退等方面均有极大的灵活性，使它在获取和拥有优质人力资源上比国有企业有更大的优势。但在这种优势下，也隐藏着一些问题。比如，民营企业不敢花钱培训员工，有的企业花费大量培训费却留不住人，有的管理者认为劳动力市场对企业是敞开大门的，企业在任何时侯都可以招到需要的员工，因此不在乎员工的高流失率，不计算员工流失造成的人力成本的增加以及因此带来的其它深远的负面影响。加上目前劳动力总量供给大于需求，企业可轻易得到替代者，所以很多民营企业员工的高流动率并没有引起过多关注。人力资源会计可以从两个方面为民营企业管理者提供帮助:(1)人员流动的经济损失披露;(2)说明该索取多大数额的赔偿才能避免或减少人员变动所带来的损失。如某公司为获得一名合适的财务主管，已发生了如下成本:取得成本20万元，培训成本5万元，其初始价值100万元，预计任期5年，年薪10万元。假定所有支出均按直线法在任期内摊销，则其在任期内各年的资本价值如下:基年125万元、第一年130万元、第二年135万元、第三年140万元、第四年145万元、第五年150万元。基年价值指培训完成后开始为企业服务时的价值，各年资本价值=基年价值+年薪累计-取得和培训成本摊销。由此可见，如果这名经理在任期一年后辞职，他将给公司人力资产带来130万
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